"O desafio é lidar com gente"

por Teresa Caram 28/08/2012 13:59

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Paulo Marcio
Wagner Veloso, presidente da Fundação Dom Cabral (foto: Paulo Marcio)

Presidente da Fundação Dom Cabral (FDC) há pouco mais de três meses – ele substituiu Emerson de Almeida, que comandou a escola mineira de educação executiva por 36 anos, desde que foi fundada –, o administrador de empresas com MBA pela Columbia University, nos Estados Unidos, Wagner Veloso tem um desafio pela frente: manter a trajetória de crescimento da instituição, que figura entre as 10 maiores e melhores escolas de educação executiva do mundo, no ranking do jornal britânico Financial Times. A meta de crescer 20% em 2012 e nos próximos cinco anos será perseguida, mas sem abrir mão da qualidade, como Veloso faz questão de enfatizar, já que essa é quase uma obsessão e faz parte do DNA da Dom Cabral.

 

Cordial e carismático, Veloso é convicto do seu papel à frente da FDC. E não é para menos: prata da casa há 11 anos, ele acompanhou o crescimento da Dom Cabral ao longo desse período, a ascensão entre as melhores escolas de educação executiva do mundo – onde figura há três anos – e também a perda de três posições no ranking (hoje está em oitavo lugar). No amplo escritório na sede da fundação, localizado no Alphaville, em Nova Lima, Veloso falou dos planos à frente da FDC, que incluem a busca de novos mercados dentro do processo de internacionalização da fundação. Ele vê a internacionalização e a sustentabilidade como imprescindíveis para a sobrevivência das empresas, mas o maior desafio do líder hoje é saber lidar com gente, pois, como diz, “os resultados são obtidos com as pessoas, e não por meio de pessoas”.

 

O Brasil tem conseguido enfrentar a crise financeira internacional. Mas, para continuar crescendo, especialistas defendem maior investimento em educação. Como a FDC pode contribuir para esse crescimento?
Até o ano passado, nós trabalhávamos basicamente em quatro grandes mercados: Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Nesses locais, temos atendimento direto pela própria fundação, até porque os nossos clientes nesses mercados representam 74% de nossos negócios e só 26% estão em outros estados. A partir do planejamento estratégico do ano passado, definimos que vamos oferecer mais programas em outros estados. A ideia é ampliar essa relação, com efeito multiplicador, porque isso vai nos dar oportunidade não só de contribuir com o Brasil, mas de conhecer o Brasil.

 

A FDC está entre as maiores e melhores escolas de negócios do mundo. Quais os desafios para se manter no topo?
É preciso, em primeiro lugar, manter a confiança dos clientes. Por isso, a qualidade é um valor e quase uma obsessão na FDC. Como esses rankings da América Economia e Financial Times são obtidos com a opinião dos clientes, eles é que nos colocaram nessa posição de destaque. Então, é importante atender cada vez mais com qualidade, deixando nossos clientes muito satisfeitos. Os rankings nos ajudam a perceber que qualidade os nossos clientes estão recebendo e reforçam a certeza de que temos que seguir esse caminho.

 

O que levou a FDC a se tornar uma escola de ponta?
Desde o início, em 1976, a FDC tem como característica a qualidade colocada no trabalho. Essa preocupação sempre foi passada para todos nós. Então é algo que buscamos perseguir sempre, colocando o melhor em tudo que fazemos. Temos até um programa interno que diz o seguinte: por mais que você tenha feito benfeito, existe sempre a possibilidade de fazer melhor. No ranking deste ano, por exemplo, ficamos em oitavo lugar – e em relação ao ano passado perdemos três posições – um dia após recebermos o ranking passamos a pensar como fazer melhor. Não é para chegar e ir para a ponta, mas saber se temos algo que nossos clientes avaliaram diferentemente dos clientes das outras escolas que passaram à nossa frente.

 

Figurar nas primeiras posições acabou se tornando uma grande preocupação...
Há três anos estamos entre as 10 melhores escolas do mundo. Mas é algo que procuramos: o que fazer a partir de agora para nos mantermos entre as principais escolas do mundo. Todo gerente de projeto tem autonomia para desenhar seu projeto, para acompanhar seu desenvolvimento e depois poder fazer avaliação do que foi realizado. A instituição tem mais de 150 programas customizados por ano, o que dá 150 empresas atendidas anualmente e uma média de dois programas por empresa; então, são pelo menos 300 programas customizados. O gerente tem autonomia total, mas são pedidas duas coisas a ele: satisfação do cliente via qualidade e, só depois, rentabilidade. Nessa ordem. A rentabilidade vem em segundo, é consequência da qualidade. Caso o cliente entenda que o programa não foi entregue dentro do que ele esperava, nós repetimos o programa. Felizmente, isso acontece muito pouco, o que significa que o cliente está muito satisfeito com nosso trabalho.

 

Então os clientes retornam?
Este ano, nós tivemos a oportunidade de conhecer o valor e o poder da marca da FDC. Então, contratamos uma empresa internacional para fazer essa avaliação, e o que verificamos em relação às escolas de negócios é que a marca FDC é a mais forte do Brasil, bem distanciada em relação às outras. Para aferir essa marca, clientes foram entrevistados por essa empresa internacional para falar sobre o índice de fidelização deles, se eles compram produtos da fundação e se voltariam a comprar. Mais de 90% desses clientes não só reconhecem a fundação, como a indicam para quem solicita ou sempre compram nossos produtos. Essa é a melhor informação e resposta que poderíamos ter em relação ao nosso trabalho.

 

 
 

Como a FDC faz para aprimorar seus programas? Existem alguns que são aplicados nas empresas há 36 anos, mas as empresas não têm novas necessidades?
A fundação vem crescendo 17% nos últimos cinco anos, apesar de 2008 e 2009 ela praticamente não ter apresentado crescimento nenhum. Para os próximos cinco anos, estimamos crescimento de 20% ao ano. Se isso acontecer, vamos dobrar de tamanho e, para isso, vamos precisar renovar pelo menos 10% de nossos produtos todo ano, acrescentar novos produtos, pegar alguns que já estão com a vida útil esgotada, ter a certeza de que eles precisam descansar e voltar, ou nem voltar. Mas o que temos procurado fazer é nos atualizar sempre. Temos hoje oito núcleos de desenvolvimento de conhecimento que geram conhecimento para ser aplicado nos programas. Essa renovação faz com que a FDC esteja sempre em sintonia com o mercado, com os clientes. Programas como o Paex (Parceiros para a Excelência, que visa à melhoria de resultados para as organizações), por exemplo, são desenvolvidos aqui na fundação e não vemos em nenhuma outra escola do mundo. O Paex tem 20 anos, mas está sempre sendo renovado, conta com 440 empresas associadas e deve chegar a mil empresas.

 

O senhor acredita que nossos líderes empresariais estão mais preparados para atuar nesse ambiente de mudanças globais?
Considero que essa preparação começa a acontecer desde os nossos filhos. Se você pegar as minhas quatro filhas, por exemplo, todas elas fizeram intercâmbio, porque é essencial estarem no mundo globalizado, até pela questão de se colocar no mercado de trabalho. Acredito que essa geração que está vindo é mais preparada para o mundo. Ela sabe que, para ter satisfação pessoal e profissional, se não estiver inserida no mundo – trabalhando localmente, mas com a cabeça no mundo inteiro –, não vai se satisfazer e, ao mesmo tempo, não vai sobreviver no mercado. Os líderes que estão chegando e os que já estão no mercado, com um pouco mais de experiência, também estão procurando se situar neste mundo globalizado.

 

É mais difícil trabalhar com a geração de jovens ou, pelo fato de já nascerem globalizados, é mais fácil formar esses líderes?
Eu acho que esse líder jovem é muito ágil, ansioso, busca resultados imediatos, quer fazer as coisas com muita pressa. Até os instrumentos hoje dão a ele essa possibilidade, como a internet. Mas a competência mais importante do líder é saber lidar com gente. Então essas pessoas, exatamente por terem muito mais interação com outras pessoas, por meio dos meios de comunicação eletrônicos, precisam parar e ter outro tipo de convivência. Isso significa um olhar para o outro, sem estar olhando apenas via iPad, internet, mas sim sentindo como é bom o contato humano. Com isso, certamente eles vão ser líderes muito melhores do que a nossa geração. O que podemos fazer é que eles se voltem para eles mesmos, se conheçam mais, possam usar esse conhecimento para o contato com outras pessoas e ter essa habilidade de lidar com gente. Na minha visão, o desafio maior é saber lidar com pessoas, porque os resultados não só do seu trabalho, mas da sua realização profissional, vêm disso. Os resultados vêm com pessoas, não por meio de pessoas.

 

No passado recente, as empresas brasileiras reclamavam da dificuldade de planejar diante de uma economia instável. Hoje, o que é importante considerar para fazer um planejamento de longo prazo?
Vou falar da experiência da FDC. Em 2006, fizemos um planejamento para quando a fundação chegasse a 2026, que é quando ela completa 50 anos. Fomos olhar o cenário da educação executiva no mundo, e para isso precisamos saber como as empresas estarão, já que elas são nossos clientes. Olhando esse cenário, traçamos três pilares que norteiam nossas ações. Um deles é a internacionalização. Nós não podemos querer ser uma escola altamente atualizada se não estivermos inseridos no mundo. O segundo pilar é a geração de conhecimento. Não podemos simplesmente repassar conhecimento que vem de fora. Temos de gerar conhecimento aqui dentro da fundação e repassá-lo para as empresas que são nossos clientes. O terceiro pilar é o que chamamos de contexto organizacional adequado para o crescimento da organização. Isso significa renovar sempre, como foi feito agora, com a mudança da diretoria executiva. A escola vai preparando sucessores em todos os níveis, contratando gerentes e professores que possam trabalhar com os mais experientes. Felizmente, a fundação tem um turnover [taxa de saída e ingresso de funcionários] baixíssimo.

 

Hoje, existe uma preocupação muito grande com a sustentabilidade. De que forma a questão  permeia os programas da FDC?
A sustentabilidade permeia tudo, desde o projeto de internacionalização até os núcleos de conhecimento da FDC. Um dos núcleos pioneiros que temos aqui é o de sustentabilidade, que vem observando o que se faz lá fora e que, a partir daí, nos dá condições de atender às empresas e mostrar para elas que a sustentabilidade é importante não só para a vida das pessoas, mas importante para a vida das empresas. Cada vez mais elas querem se perpetuar e não podem abrir mão de ter resultados não só econômicos, mas também ambientais e sociais.

 

E qual é o desafio de formar líderes que pensem estrategicamente, capazes de incluir a sustentabilidade em suas decisões?
Trabalhamos a sustentabilidade de forma transversal. Então, quando se fala em finanças, se o professor não falar de finanças sob essa ótica, daqui a pouco está obsoleto. Quando começamos a falar de sociologia, filosofia, antropologia em uma escola de negócios – o que não era o natural –, nós estamos justamente inserindo a sustentabilidade. Nós temos uma experiência de um programa de especialização de 360 horas, lançado em São Paulo, que foi todo montado para a sustentabilidade de forma transversal. Tivemos uma grata surpresa, porque achamos que ia demorar para pegar. É um programa para jovens entre 25 e 30 anos, e já estamos na terceira turma. Lançamos uma parceria há dois anos para o crescimento sustentado e sustentável, para empresas de médio para grande porte, que mostra para as empresas que a busca do lucro é muito importante, mas que, além do lucro financeiro, se você não tiver um lucro ambiental e um lucro social, está fadado a, no futuro, ficar apenas com seu dinheiro e sua empresa morrer.

 

O que caracteriza e diferencia o empresário brasileiro?
O empresário brasileiro está vendo que, se não estiver preparado para o mundo, ele também não vai sobreviver. Nosso empresário está percebendo que pode ter o controle de sua empresa compartilhando com outros, e isso certamente vai trazer uma riqueza para ele em termos de expansão e longevidade dos negócios. O executivo brasileiro é muito aceito no mundo exatamente porque se adapta muito facilmente a outras culturas. A partir do momento em que ele está indo para o mundo, se adaptando, está trazendo o mundo para cá também. Com isso, ele tem influenciado os nossos empresários no sentido de que a empresa não pode ser uma organização para atuar apenas no seu território, na sua cidade, no seu estado, no Brasil. Ela tem de ser uma empresa preparada para o mundo. Mesmo se tiver de atuar basicamente no nosso país.

 

 
 

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