"Vejo um Brasil em situação difícil e que vai precisar de mudanças"

Nada agrada tanto ao engenheiro metalúrgico Jefferson De Paula, presidente executivo da ArcelorMittal Aços Longos nas Américas, braço do maior fabricante de produtos siderúrgicos do planeta, do que as belas serras de verde intenso do Sul de Minas Gerais e do mar do Nordeste. No pouco tempo que sobra da rotina de viagens para comandar parte do império do indiano Laskmi Mittal, são esses pequenos pedaços de paraíso que ele costuma explorar. Lazer aparentemente simples para um carioca de 54 anos, dos quais 12 vividos fora do país, e que desde 2011 ocupa o terceiro posto na hierarquia dos negócios de aços longos do conglomerado mundial.

Quem o conhece já sabe da dificuldade de encontrá-lo nos escritórios de Belo Horizonte e São Paulo. A cada quatro semanas, três são consumidas em compromissos da Argentina ao Canadá, para acompanhar o trabalho de 22 fábricas com produção de 10 milhões de toneladas, no ano passado, e 23 mil empregados. A agenda itinerante faz todo sentido para Jefferson de Paula, que passa horas conversando com clientes para entender as necessidades deles e com empregados da companhia. “Minha forma de administrar e o que eu acredito partem de uma só crença: a de que devo estar onde as coisas acontecem, junto dos empregados e do mercado. Vivo viajando”, conta o executivo.

Numa sexta-feira atribulada com reuniões e a preparação de mais viagens, De Paula recebeu Encontro. Na entrevista, falou das perspectivas de um mercado mundial desafiador para a indústria siderúrgica e das desvantagens do Brasil. “Dentro da cerca, a usina siderúrgica no Brasil é muito competitiva. O problema é do lado de fora, na hora de pagar transporte, energia e impostos. Gastamos mais para transportar material daqui de Minas para o Nordeste do que a empresa chinesa quando traz a produção dela ao Brasil”, garante o executivo.

ENCONTRO – O senhor anunciou em junho a retomada do projeto de expansão da usina de João Monlevade, num cenário ainda desfavorável para a siderurgia. O que mudou?
JEFFERSON DE PAULA – Volumes de produção e vendas são, de fato, determinados pelo mercado. Estamos seguindo o mercado. Definimos em 2007 o plano para aumentar a produção da usina de Monlevade em 1,2 milhão de toneladas, mas refizemos o planejamento quando percebemos que o consumo esperado não se consolidou. No momento em que precisarmos fazer investimentos, eles serão feitos. Temos market share em torno de 30% do mercado brasileiro (de aços longos, destinados à construção civil, agronegócio e habitação, entre outras aplicações) e pretendemos manter essa participação. Cerca de 80% das obras civis na fábrica estão prontas e a grande parte dos trabalhos, agora, consiste em montar o laminador. É um equipamento de fabricação austríaca, da Voest Alpine, e a nossa ideia é que ele esteja em funcionamento no fim de 2014. Faremos os testes em setembro para laminar aços em dezembro do ano que vem.
 
Como está distribuído o orçamento da expansão brasileira?
A empresa tem um plano global de investimentos de US$ 166 milhões (R$ 352 milhões), sendo US$ 130 milhões em Monlevade, onde teremos de contratar mais 200 trabalhadores para alimentar o laminador. Em Cariacica (ES) e Juiz de Fora (na Zona da Mata mineira), vamos ampliar a capacidade de produção em 200 mil toneladas por ano. Nosso cronograma prevê um ano de obras na unidade capixaba e um ano e meio em Juiz de Fora, que receberá um sistema moderno de carregamento de gusa líquido no forno elétrico e um veio a mais no lingotamento contínuo. Em Cariacica, há alguns gargalos que exigem alguns investimentos no forno elétrico e no pátio de sucata.
 
Qual será o volume de recursos destinados à manutenção de atividades e à atualização tecnológica?
Vamos investir em torno de US$ 300 milhões no Brasil este ano, que já haviam sido aprovados em 2012, para melhorar a qualidade dos nossos produtos, aumentar a competitividade e a produtividade das nossas operações. Esse é um investimento constante, que nos dá mais eficiência sempre.

As apostas no crescimento da economia brasileira estão sendo revisadas a cada momento. Os analistas de bancos e corretores estariam sendo severos demais em relação ao fôlego do país para 2013?
Este ano tem se mostrado muito parecido com 2012, que não foi um bom período de negócios. O que esperávamos em 2013 de muito melhor frente ao ano passado era o plano amplo de investimentos em infraestrutura que o governo lançou em agosto de 2012. Ficamos otimistas porque acreditávamos que o consumo aumentaria muito, junto à demanda de aço motivada pelas obras para dar suporte à Copa do Mundo e às Olimpíadas, além do crescimento da habitação. Agora, verificamos que os planos de infraestrutura não saíram do papel e a construção de residências e escritórios tem diminuído o ritmo.
 
Foi preciso, então, rever as perspectivas para 2013?
Sim. Hoje, acreditamos que 2013 repetirá o ano passado, que foi um período de crescimento muito baixo do consumo de aço, de apenas 1%. Percebemos que todos os indicadores da economia estão piores em comparação aos do ano passado e a parte política piorou muito, como demonstraram as manifestações que nós vimos no país. Nossas projeções são de crescimento bem próximo de 2% para a economia brasileira em 2013. A gente vê que a situação do Brasil não está clara politicamente. Se o governo tenta aprovar uma lei, enfrenta muita dificuldade. Não há unidade política em busca de melhorar o país. Fazendo um paralelo com as empresas, se elas não têm um time que consegue chegar a um denominador comum, também ficarão em dificuldade.
 
Quais são os indicadores econômicos que mais o preocupam?
A balança comercial já indica déficit, a inflação persiste e o Brasil continua elevando as suas importações. O aumento dos juros leva à redução do consumo. A classe média não tem mais tanta capacidade de ir às compras e de financiar gastos. Vejo um Brasil em situação difícil e que vai precisar de mudanças.
 
Quando o senhor assumiu a presidência em 2011, considerou que o real valorizado frente ao dólar era motivo de preocupação, porque seria um inibidor do crescimento. Como vê a recente alta da moeda norte-americana?
O câmbio, de fato, foi um dos indicadores que melhoraram. Parece que o governo aceita a cotação de R$ 2,20 como limite para não interferir no mercado, mas considero uma cotação ainda baixa. O ideal seria de R$ 2,40 a R$ 2,50. Analisando a inflação nos últimos anos, o ponto ideal estaria nesse nível. Menos que isso faz com que as empresas percam competitividade. Hoje, a importação de produtos manufaturados é muito alta. O consumo brasileiro de aço está em torno de 24 milhões de toneladas por ano, dos quais 3 milhões de toneladas são importadas, mas o que recebemos de aço contido em produtos representa o dobro. Esses 6 milhões de toneladas constituem um problema maior ainda. Não sou a favor de uma economia fechada, mas acho que o governo agiu corretamente ao elevar, em setembro do ano passado, o Imposto de Importação sobre o aço de 12% para 24%, em média.
 

E a  discussão, agora, é de retirada da sobretaxa. O que o senhor acha?
O mundo está numa guerra comercial muito forte. Os Estados Unidos se recuperam, mas não têm mercado forte, a China enfrenta redução do crescimento econômico e o Japão tem registrado muitos anos sem expansão. Esses países têm grande capacidade de oferecer itens manufaturados e estão buscando clientes. Temos de considerar que aquelas economias que têm o seu mercado interno forte deveriam se aproveitar desse consumo, porque ele gera impostos e empregos. Entendo, por isso, que reduzir a taxação sobre as importações é uma medida equivocada. Nós nos reunimos – o grupo de diretores do Instituto Aço Brasil – com os ministros Mantega (Guido Mantega, da Fazenda) e Fernando Pimentel, (do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior), em junho, quando mostramos que o negócio do aço no Brasil não tem crescido, e as importações ajudam a explicar essa situação. Não procede a preocupação do governo com eventuais aumentos de preço do aço se contidas as importações.
 
Qual foi o reflexo do real valorizado por tanto tempo nas vendas da ArcelorMittal a partir do Brasil?
Chegamos a exportar 1 milhão a 1,2 milhão de tonelada por ano em meados dos anos 2000. Hoje, embarcamos 400 mil toneladas ao ano, porque os custos cresceram muito, incluindo mão de obra e energia, e o real não foi reajustado com base na inflação. O Brasil só vai bem na exportação de commodities (produtos agrícolas e minerais cotados no mercado internacional). Fala-se que os produtos são caros no país, mas mostramos para o ministro Pimentel que o custo da produção do aço, sem a incidência dos impostos, é um dos menores do mundo, condição que se mostra absolutamente sem competitividade quando apurada a tributação brasileira. Eu sou responsável pela área de aços longos da ArcelorMittal da Argentina ao Canadá – são 22 plantas, 10 milhões de toneladas produzidas no ano passado e 23 mil empregados – e o grupo está em 60 países do mundo. Nós temos benchmarking e controlamos os custos.
 
A que ponto chegam as perdas das empresas frente aos concorrentes estrangeiros?
Temos bons equipamentos e alta produtividade. Dentro da cerca, a usina siderúrgica no Brasil é muito competitiva. O problema é do lado de fora, na hora de pagar transporte, energia e impostos. Gastamos mais para transportar material daqui de Minas para o Nordeste do que a empresa chinesa quando traz a produção dela ao Brasil. O chinês traz produto para o nosso mercado ao custo de US$ 60 por tonelada e nós precisamos de US$ 100 por tonelada para levar produtos de Minas para o Nordeste. É uma disputa desleal. Pelos nossos cálculos, quando o dólar estava a R$ 2,05, representava 30% de sobrevalorização, ao passo que a moeda chinesa estava 25% valorizada. A diferença cambial representa mais da metade da desvantagem em custo para as empresas no Brasil. A energia elétrica que se paga no Brasil é a mais cara do mundo. O megawatt/hora aqui nos custa US$ 100, o dobro que pagamos fora do país. Câmbio, impostos e o alto custo da infraestrutura definem tudo na concorrência.
 
Os balanços das empresas do setor no ano passado refletiram prejuízo. Voltaremos a observar resultados financeiros ruins neste ano?
Na área de aços longos, a ArcelorMittal teve bom resultado no Brasil em 2012. A margem sobre o Ebitda (lucros antes de computados juros, impostos, depreciação e amortizações) foi de 17% e, neste ano, alcançamos 20%. É o melhor indicador de todas as usinas da companhia no mundo. Isso ocorreu porque implantamos um plano de eficiência abrangente, que começou há dois anos. Reduzimos muito os custos, o que nos permitiu economizar entre R$ 200 milhões a R$ 250 milhões por ano. Trabalhamos fortemente para inovar, buscando sempre melhorias nas áreas de compras, produção e mercado. Estamos desenvolvendo um grande sistema de distribuição de serviços para os nossos clientes. São vários projetos para chegar mais próximo deles e melhorar a competitividade da empresa.

Fora do Brasil, há perspectivas melhores nos mercados em que o senhor comanda as operações da empresa?
A América Latina está crescendo sistematicamente mais que o Brasil e isso deve se repetir este ano. Nossa visão é de que o subcontinente crescerá 3,5% (para o Brasil a projeção é de  2%). Chile, Peru, Colômbia e o México crescem mais que a economia brasileira, sem dúvida. A ArcelorMittal tem base latino-americana forte, e isso nos dá sinergia para transferência de material. Temos unidades no Brasil, Argentina,  México, Costa Rica e Trinidad e Tobago. Pelo critério de importância, o Brasil e a Argentina são as operações de maior vulto da ArcelorMittal Aços Longos nas Américas em rentabilidade. Do resultado financeiro nas Américas, 75% estão nesses dois países. Na América do Norte, para ser a locomotiva do mundo, os Estados Unidos têm de crescer  4% a 4,5% e estão no nível de 2%. Acredito que a expansão do país ainda continuará no ritmo de 1,5% a 2% ao ano nos próximos dois anos. E o Canadá está muito atrelado aos EUA. A Europa ainda vai sofrer mais dois a três anos. É um continente que reúne vários países sem ter um grande líder, situação que se reflete na área econômica.

Para comandar uma estrutura operacional tão extensa, num cenário internacional complexo, como o senhor se organiza e administra o tempo?
Não é algo fácil, mas estou muito contente com os resultados que nós temos alcançado. Só é possível administrar uma área tão grande assim com uma equipe boa e motivada, sabendo a direção a tomar, as metas e os desafios que temos. Diria que é muito difícil e muito fácil ao mesmo tempo, se o time tem objetivos claros e sabe aonde precisamos chegar. Tenho escritórios em Belo Horizonte e São Paulo, mas fico muito pouco neles. Minha forma de administrar e o que acredito partem de uma só crença: a de que devo estar onde as coisas acontecem, junto dos empregados e do mercado. Vivo viajando. Neste mês, já visitei 15 clientes em Curitiba, Santa  Catarina, Porto Alegre e Rio de Janeiro, e me reuni com mais de 30 funcionários nesses locais. Tento entender as necessidades dos clientes. Quem quiser me encontrar não venha ao escritório. De cada quatro semanas, três eu passo viajando dentro e fora do Brasil.
 
O presidente da companhia, Laskmi Mittal, é considerado um dos empreendedores mais abastados do mundo empresarial. Como é a experiência de se relacionar com ele, na condição do senhor, de membro do conselho diretivo da companhia e de terceiro comandante na hierarquia do negócio de aços longos da ArcelorMittal?
O comitê executivo se reunia quatro vezes por ano em Londres e agora estamos reduzindo essa frequência a duas reuniões anuais. Discutimos resultados da companhia e as perspectivas da economia mundial entre um grupo de 25 a 30 representantes de todo o mundo. O sr. Mittal é um líder por natureza, uma pessoa com capacidade impressionante de rapidamente discernir o que é importante. Ele vai direto ao ponto, como um visionário que está sempre desafiando os executivos para que eles melhorem a empresa e façam algo novo. Instiga-nos a fazer coisas melhores.