"O medo derruba líderes"

Os melhores consultores e palestrantes de business costumam basear suas ideias em experiências próprias ou das organizações pelas quais passaram. Afinal, a vivência é uma boa professora. Em termos de coaching em liderança, são diversos os contextos de aprendizado, pois um líder inspirador pode se manifestar nas mais variadas situações. Ainda assim, não é todo dia que se vê um profissional usar os cinco anos e meio que passou em um campo de prisioneiros de guerra para desenvolver dicas de liderança nos negócios. Esse é o caso de Lee Ellis. Ex-piloto da Força Aérea americana, ele lançou, no ano passado, o livro Leading with honor (Liderando com honra) – ainda não publicado no Brasil –, em que conta casos emblemáticos dos anos em que ficou detido na famosa prisão Hoa Lo (apelidada, em tom irônico, de hotel Hilton de Hanói), após seu avião ter sido abatido durante a guerra do Vietnã (o conflito entre o Vietnã do Norte, comunista, e o do Sul ocorreu de 1955 a 1975. Os Estados Unidos entraram na guerra em 1963 para apoiar o Vietnã do Sul e retiraram suas tropas, derrotadas, em 1973).

Enquanto foi prisioneiro, Lee Ellis viveu situações extremas, que envolviam tortura, confinamento e pouca possibilidade de comunicação. Poder-se-ia imaginar que tal experiência teria apenas um lado negativo em sua memória. Em vez disso, Lee decidiu compartilhar com os leitores o que depreendeu daquela época: verdadeiras lições de liderança por parte de seus colegas, cujos valores permitiram que se mantivessem juntos e sobrevivessem. Tais lições, segundo ele, são aplicáveis aos negócios e à formação de líderes corporativos.

Para descobrir como, Encontro entrevistou o consultor de 70 anos em sua vinda recente a Belo Horizonte, quando deu uma palestra sobre o tema no evento de comemoração do 18º aniversário da Dasein Executive Search, empresa especializada na prestação de serviços de recrutamento de executivos.

  

Bem-humorado e desenvolto, ele conta os casos daquela época com respeito à história, mas com a leveza de quem fez as pazes com o passado duro. Também autor de Leading talents, leading teams (Liderando talentos, liderando times) e coautor de outros três livros sobre planejamento de carreira, ele diz que os líderes precisam aprender a ser resilientes, confrontar seus medos e, principalmente, ser honestos sobre a natureza humana: "É uma mentira dizer que todos conseguem fazer tudo".

 

Lee Ellis - No campo de prisioneiros, o líder tinha muita coragem para cumprir seu papel, mesmo quando isso tinha um custo alto, inclusive físico, até com ameaça de morte. Os vietnamitas sempre torturavam os líderes (que, por se tratar de prisioneiros das forças armadas, eram definidos pelas patentes) primeiro; eles sofriam mais e com mais frequência. No entanto, eram resilientes, mantinham-se positivos e nos orientando. Vendo isso acontecer e sabendo que, mesmo com essa difícil situação, conseguimos sobreviver à experiência e nos manter juntos, percebi que havia muitas lições ali que poderíamos usar nos negócios. 

Sim. No exército, é sempre muito claro quem é líder, por meio das patentes. Na minha cela, por exemplo, havia um tenente-coronel que colaborava com o inimigo. Então, o capitão que estava lá disse que deveria tirá-lo da liderança, e nós o apoiamos. Se você fosse o mais "velho", tinha de liderar.

Um dos principais é "conheça você mesmo". Todo líder tem de saber que não é perfeito, que há áreas em que não é bom e tem de se rodear de pessoas que sejam. Além disso, é preciso saber que, como empresário, sua personalidade e seu caráter serão testados o tempo todo, porque você terá de tomar decisões, avaliar se certas atitudes são legais ou ilegais, éticas ou não, etc. Outra questão importante é "manter-se otimista". Naquela situação extrema, nós tínhamos de nos manter otimistas e acreditar que teríamos sucesso em sair de lá. Como líder, você tem de entender a situação, mas também descobrir como passar por ela e elaborar um plano para lidar com aquilo. E o princípio mais importante para líderes, hoje, é “aprender a confrontar suas dúvidas e medos”. Quando você está com medo, não consegue fazer coisas importantes por causa disso, como repreender algum funcionário ou, para alguns, dar feedback positivo. Líderes têm de fazer o que eles sabem que é o certo, mesmo quando não se sentem confortáveis ao fazê-lo.  No campo, aprendemos a dizer "não" quando os vietnamitas nos interrogavam, mesmo sabendo que isso significaria tortura.

 

Outro princípio importantíssimo é construir a cultura da empresa e ser claro sobre ela. Muitos líderes não querem construir uma cultura, porque não querem depois ser exigidos a segui-la – eles querem espaço para brincar, para dizer uma coisa e fazer outra. Quando se cria uma cultura, tem de se fazer o que se diz. Por outro lado, não será preciso gerenciar pessoas com tanta frequência, pois elas saberão lidar com diferentes situações pautando-se nessa cultura. Além de ter uma cultura, é preciso que ela esteja clara para todos os empregados, o que significa que é preciso comunicá-la em excesso. Muitas vezes, o líder acredita que todos pensam como ele e que todos captaram a mensagem, mas nem sempre isso é verdade. Assim, deve-se passar o recado de diversas formas: por e-mail, pessoalmente, com fôlderes, etc., pois cada um absorve a mensagem de uma maneira.

É preciso equilibrar missão e pessoas. Essa é uma expressão militar: aprendemos que temos de cumprir a missão, mas também que precisamos cuidar do nosso pessoal. Isso quer dizer que o comandante não come até garantir que sua equipe tenha suprimentos, não dorme até saber que ela tenha onde dormir. No mundo corporativo, isso se traduz em resultados e relações interpessoais, e o segredo é que cada pessoa, em sua constituição, é mais orientada para um ou para o outro. É daí que vem a imagem da gangorra: se você é forte em resultados, provavelmente não é bom em gerenciar pessoas, e vice-versa. Caso seja forte em resultados, o que você pode fazer é aprender duas ou três habilidades para ser um líder mais completo, reforçando a questão do relacionamento, como ouvir antes de tomar decisões, dar feedback positivo e aprender a mostrar empatia. Se você bom de relacionamentos, então, deve reforçar a parte de resultados, comunicando qual é a visão da empresa, estabelecendo padrões e expectativas e sabendo como responsabilizar as pessoas depois. E, como já disse antes, isso deve ser feito mesmo quando não se sentir confortável ao tomar essas atitudes.

Acredito que não, e isso passa pelo formato do meu livro. Cada capítulo tem mais ou menos seis páginas de histórias sobre o campo de prisioneiros de guerra. Depois, a lição tirada da situação e, em seguida, como essa lição foi aplicada em algum dos meus clientes. Então, eu mostro estudos de caso e como, de fato, aquela lição se aplica ao ambiente corporativo.

Se ele estiver disposto a mudar, sim. Mas, para mudar, temos de voltar ao princípio de "se conhecer".  Eles precisam perceber que não são tão bons quanto acreditam ser e que têm espaço para crescer. E o mais comum é que bons líderes queiram sempre melhorar e os maus, não, porque dá medo admitir não ser perfeito e iniciar um processo de mudança. 

Uma vez, dei consultoria a uma pessoa que não dava feedback positivo para os funcionários. Eu lhe apresentei uma planilha com os nomes de todos os empregados da empresa, com nome, cargo, informações sobre vida pessoal e profissional de cada um. Ele deveria estudá-la e saber coisas sobre as famílias dos empregados e detalhes do trabalho deles. Em seguida, deveria conversar com cada um, discutir algo em que a pessoa estava trabalhando, ver quais resultados ela poderia dar até a semana seguinte, elogiar algum aspecto profissional dela. Realizando essas tarefas simples, ele conseguiu dar feedback e melhorar como líder.

Hoje, traços sutis de relações interpessoais estão se tornando mais importantes. A liderança está se tornando mais "feminina", no sentido de que envolve empatia, o hábito de ouvir, compreender as dificuldades das pessoas, dar mais feedback. E está acontecendo isso porque nós estivemos fora de equilíbrio por muito tempo. Até recentemente, nos últimos 20 anos, a liderança era regida por uma mentalidade de campo de treinamento militar, ou seja, "eu ordeno, você executa". Atualmente, pessoas mais novas são mais experientes em certas áreas do que as mais velhas, então, estas também precisam ouvir. Além disso, a geração mais nova quer saber por que deve obedecer a uma ordem, quer entender o motivo de ter de fazer aquilo e, no campo de treinamento, nunca se pergunta por quê. 

Sim e não. Acredito que os jovens estejam famintos por seguir pessoas que os liderem, desde que essas pessoas sejam genuínas, autênticas, reais, com valores bem estabelecidos. Jovens são atraídos por isso. É muito mais provável que fiquem em uma empresa assim, ou que saiam de empresas que não os valorizem e onde eles não são ouvidos. Outra questão dos dias de hoje é que o mundo dos negócios está mudando tão rápido que podemos dar diferentes experiências aos jovens se eles estiverem insatisfeitos. A empresa provavelmente está mudando rápido o suficiente para oferecer alternativas a eles. Então, o papel do líder é entender a equipe e tentar aproveitar ao máximo seus talentos, ao mesmo tempo que procura atender suas expectativas profissionais.  

Antigamente, dizia-se assim: "Se eu posso fazer, você também pode". Mas isso é bobagem. Poucas pessoas sabem fazer o que eu sei, mas há muitas coisas que eu não sei fazer que outras pessoas sabem. Além disso, pensava-se que, se você trabalhasse duro, poderia fazer qualquer coisa. Pode até ser que consiga, uma vez ou outra, mas provavelmente não todo dia ou tão rápido quanto outra pessoa. Então, é preciso ser realista sobre a natureza humana. É uma mentira dizer que todos conseguem fazer tudo. 

 

 

Estou trabalhando em um livro que deve ser publicado em julho do ano que vem, sobre accountability, que é um dos principais problemas em lideranças. Como se responsabiliza alguém? Começa com a clareza sobre o que é minha responsabilidade, o que é a sua, com o que estamos nos comprometendo, quais são os objetivos e as regras. Depois, precisamos ser responsáveis, cumprir nossos deveres, produzir. E quando isso não acontece, é preciso coragem para lidar com as consequências e até para celebrar. Menciono a celebração porque tem gente que acha que, ao celebrar o sucesso, a equipe vai ficar preguiçosa e parar de trabalhar. Isso também é medo. O medo derruba líderes.