Autores de livros sobre negócios, motivação profissional e dicas de como se comportar no trabalho muitas vezes afirmam que suas teorias são únicas, inovadoras e imprescindíveis para o sucesso. Essa não é a postura do norte-americano James C. Hunter, autor do best-seller O Monge e o Executivo, que tem quase 3 milhões de cópias vendidas no Brasil. “Eu não estou aqui para ensinar nada novo, mas sim para relembrar princípios importantes que algumas pessoas se esquecem de colocar em prática no dia a dia.” Foi assim que ele abriu sua palestra na Mind Up Conference, seminário internacional sobre liderança e gestão realizado em agosto, no Palácio das Artes.
O consultor, que assessorou pelo menos 650 companhias em todo o mundo em mais de 30 anos de dedicação ao tema liderança, faz sucesso internacional divulgando uma ideia simples, mas ainda pouco palatável para muitos chefes: a de que o líder deve ser servidor de seus colegas. Segundo o norte-americano, liderar é influenciar, e a inspiração para que as pessoas queiram se entregar mais a uma empresa não pode vir de arrogância e desrespeito, mas sim de paciência, comprometimento e capacidade de ouvir as necessidades do grupo. Simples? Nem tanto. De acordo com Hunter, em todo o mundo as pessoas sofreram por anos com más lideranças, mas têm tolerado cada vez menos a convivência com esse tipo de “poder”. E no Brasil não é diferente.
Em sua vigésima visita ao Brasil, onde já fez 64 palestras em 30 cidades, Hunter conversou com Encontro e disse por que acredita na ideia do líder servidor. Falou também das dificuldades de liderar a inquieta geração Y e explicou que liderança é uma habilidade passível de aprendizado para qualquer pessoa, apesar de apenas 10% conseguirem, efetivamente, mudar sua postura.
ENCONTRO – Como surgiu a ideia do livro O Monge e o Executivo?
James C. Hunter – Este foi meu primeiro livro. Escrevi aos 42 anos, acho que num ímpeto de crise de meia-idade, porque minha filha Rachel tinha 2 anos e eu queria escrever uma história para ela. Fiquei com medo de que algo acontecesse comigo e ela não soubesse no que eu acredito, as coisas que eu sei, que eu ensino. Nunca imaginei que o livro fosse fazer o sucesso que fez e nem me considero um escritor. Eu sou um palestrante, consultor; penso na escrita como uma segunda função.
Como o senhor descreve o líder moderno? Em que ele se difere daquele dos anos 1990, 1980, 1970?
O estilo antigo de liderança era aquele que chamamos de “comando e controle”, em que o líder manda e o empregado obedece. As pessoas hoje estão procurando muito mais do que isso, elas esperam mais de um líder, esperam relacionamento, alguém que saiba escutar, apreciar, respeitar. Alguém que seja competente. As pessoas de hoje têm mais expectativas em relação a isso do que jamais tiveram na história, pois o mundo está mudando. Pessoas estão se rebelando cada vez mais contra más lideranças. Isso é verdade no Brasil, nos Estados Unidos, na Síria, no Egito, na Tunísia. Estamos nos rebelando contra pessoas do poder.
Como diferir poder e autoridade.
Porque poder não é sustentável no longo prazo. O poder destrói relações com o passar do tempo. Se você o usa em casa com seu companheiro e seus filhos, ou no trabalho com seus empregados, eventualmente eles vão se sentir ressentidos, rancorosos com você e sua forma de liderar. Se isso acontecer, você perde a capacidade de influenciar as pessoas, e influência é a base de uma boa liderança. Um bom líder é aquele que inspira as pessoas a ir fundo em suas ações e a dar o melhor de si. É claro que há ocasiões em que é preciso usar o poder, mas sempre que tenho de fazer isso percebo que foi um mau dia, pois minha autoridade se quebrou, e autoridade é influência.
E como se constrói essa autoridade?
Jesus disse que liderar é servir. Não acredito que ele estivesse falando de poder, afinal, ele não tinha poder algum. Acredito que ele estava querendo dizer que você precisa fazer com que as pessoas o sigam por vontade própria. Se você quer atingir as mentes, os corações, se quer extrair o máximo de criatividade e excelência de um grupo, você tem de prover as necessidades das pessoas. E, atenção, ser um servidor não significa ser um escravo.
Mas como aprender a ser líder?
Praticando. Ser líder é como ser um músico ou um atleta, há necessidade de prática constante. As pessoas acham que podem se tornar melhores líderes ao ler livros ou ouvir palestras, mas, se não praticarem, não conseguirão crescer. Você deve desenvolver a habilidade de apreciação, de encorajamento, de dar feedback para os colegas, de ouvir, construir relações... Requer um grande esforço se tornar um bom líder. E não há limite para o quanto se pode aprender, é preciso crescer o tempo todo nesses aspectos.
Liderança é algo cultural? Um bom líder brasileiro pode ser um bom líder nos EUA, por exemplo?
Depende da sua definição de líder. Porque, para mim, há líder e há gerente. Gerentes são bons em resolver as coisas: eles sabem planejar, fazer orçamentos, organizar, ler relatórios. Mas isso não é ser um líder. Eu já conheci muitos ótimos gerentes que eram líderes terríveis, e muitos bons líderes que são péssimos gerentes. Liderança é a habilidade de inspirar alguém a trabalhar mais, dar mais pela empresa, crescer como indivíduo. Isso é universal, o que quer dizer que bons líderes no Brasil têm as mesmas características de bons líderes nos Estados Unidos ou em qualquer outro país do mundo. Eu já estive em vários países ensinando os princípios do líder servidor e, em 30 anos, nunca vi alguém levantar a mão e dizer que discorda desse conceito, afinal, são questões evidentes: paciência, humildade, respeito, honestidade, comprometimento. Quem gostaria de ter um chefe que não respeita, não é generoso, é arrogante? A parte difícil não é fazer com que as pessoas concordem com os princípios, é fazer com que os coloquem em prática.
E os maus chefes podem mesmo se tornar grandes líderes?
Eu já vi chefes do pior estilo, daqueles capazes de dizer “não quero que você pense, quero que faça”, se transformarem. Contudo, não é algo fácil e nem muito comum — talvez 10% consigam mudar. Eles precisam tomar uma decisão pessoal de querer mudar, e normalmente é algo muito impactante em suas vidas. Eles chegam a um ponto em que percebem que não estão vivendo como deveriam: não são os líderes que deveriam ser, não são os chefes que deveriam ser, ou os maridos, esposas, pais.
A geração Y, que tem como uma das principais características a troca frequente de empregos, é, muitas vezes, considerada mais difícil de liderar. Qual a sua opinião?
Acho que esses jovens não têm necessidades diferentes de outras gerações. Contudo, eles esperam mais de seus líderes. A minha geração aguentaria maus chefes por um longo período, talvez por toda a carreira. Meu pai teve um péssimo chefe por 30 anos! Já os jovens, principalmente os mais inteligentes, não ficam em postos em que respondem a maus líderes, e essa é uma grande diferença desse grupo. Nos Estados Unidos, muitas pessoas dessa geração estão saindo das organizações onde trabalham, e foi feito um estudo para entender o porquê disso. O que eles descobriram é que 70% dos jovens, quando saem de uma empresa, não saem por causa dela, mas sim por causa do chefe. Eles gostam do negócio, das pessoas com as quais convivem, mas, se você tem um péssimo chefe, você tem um péssimo emprego, o que afeta toda a sua vida. E é isso que as empresas estão começando a entender: precisamos desenvolver líderes melhores.
Muitos jovens se espelham em presidentes de empresas de tecnologia e de web, como Google e Facebook. Como o senhor avalia o funcionamento dessas organizações e as suas lideranças?
É realmente um novo contexto, com ambientes muito abertos e em que as pessoas são muito respeitadas. Mas há também estilos individuais bem distintos. Steve Jobs era muito autocrático, hierárquico. No entanto, tinha pessoas trabalhando para ele que eram ótimos líderes servidores. Um outro exemplo: Donald Trump não é um líder servidor, mas um dos melhores líderes que já conheci trabalhava para ele. E, na maioria das vezes, as pessoas não conhecem os “Donald Trumps”, então, o mais importante é saber se você consegue colocar líderes servidores em sua empresa, em diferentes níveis. O Steve Jobs é apenas o rosto da empresa, mas todos que trabalhavam lá eram inspirados por seus próprios líderes.
Como o senhor avalia o cenário brasileiro atual, em termos de lideranças?
Acho que o Brasil tem um futuro ilimitado. Vocês têm tudo! Ótimas pessoas, recursos naturais, petróleo, minério. O que não tem aqui, e não tem tido há anos, são boas lideranças. Vocês têm sofrido com maus chefes, maus políticos, muita corrupção. Isso também acontece no meu país e aconteceu em vários outros. Mas acho que agora o Brasil está em uma encruzilhada, pois as pessoas estão esperando mais dos seus líderes, estão mais exigentes. O que explica a venda, aqui, de quase 3 milhões de exemplares do meu primeiro livro (que fez mais sucesso aqui do que nos EUA, aliás)? Acredito que seja o fato de vocês estarem desejando líderes melhores e também querendo sê-lo.
O senhor afirma que liderança não é restrita ao ambiente de trabalho...
De forma alguma. Ela pode ser exercida em todas as áreas da sua vida. Qualquer momento em que pessoas se unem por um propósito é uma oportunidade para liderança: casamento, grupo da igreja, família, negócios. Mesmo em um casamento, não é preciso que apenas um dos membros do casal seja o líder, pois ambos podem ser. Aliás, as melhores organizações são aquelas em que todos do grupo são líderes, um servindo ao outro. Só as responsabilidades são diferentes, mas todos assumem a responsabilidade pelo grupo. Não estamos mais no Antigo Egito, com escravos construindo pirâmides a serviço de faraós. É um novo mundo, e precisamos pensar de forma nova.
O senhor pode adiantar algo do seu novo livro?
Meu primeiro livro era uma história, com personagens que passaram algum tempo em um monastério aprendendo conceitos importantes. Já o segundo foi mais de negócios, mais prático, ensinando como exercer esses princípios. No terceiro, todos os personagens retornarão ao monastério anos depois, e a maioria perceberá que não mudou nada, apesar de todos terem aprendido todas aquelas questões importantes. Então, eles se perguntam por que não conseguiram mudar, e há essa discussão da dificuldade da transformação. E também vou abordar novos conceitos, relacionados à comunidade, como montar um bom time, etc.
E haverá novas histórias?
Sim. O meu quarto e último livro será o capítulo final, em que todos voltarão ao monastério, mas o monge ensinará alguns princípios espirituais, além de questões mais voltadas para os negócios. É o livro sobre o qual estou mais empolgado, mas, calma, preciso terminar o terceiro antes.