Conheça os herdeiros de algumas das principais empresas mineiras

Referência em instrumentos musicais e conhecido de todos da cena artística mineira nas décadas de 1970 e 1980, Hélio Garcia Bousas começou seu negócio em um armazém de secos e molhados na rua Tupinambás, no centro, que adaptou para a venda dos produtos que queria comercializar. A loja tinha 20 m². Além dos instrumentos, várias caixas ficavam à mostra - na verdade, eram as embalagens vazias dos mesmos violões, guitarras e baixos da vitrine, e ficavam por lá só para dar a ilusão de estoque grande. Com formação que ele mesmo chamava de "PI" (primário incompleto), seu Hélio era comerciante por experiência. Aprendeu fazendo e, antes de se afastar da presidência da empresa, no início dos anos 1990, já tinha passado da lojinha de 20 m² para uma de 400 m², na avenida Olegário Maciel. A Serenata havia se tornado uma das principais lojas de instrumentos do Brasil e maior referência na área em Minas.

Seu Hélio se aposentou cedo e seu irmão, que havia assumido a presidência da empresa, morreu alguns anos depois. Assim, em 1999, coube ao filho mais velho, Rogério Bousas, então com 28 anos, tomar a frente do negócio. Apesar da pouca idade, ele não se intimidou com o desafio. E os resultados mostram que o tino comercial realmente passou de pai para filho. Hoje, o grupo Classic, do qual fazem parte as quatro lojas da Serenata, inclui também a Michael e a Vogga (marcas próprias de instrumentos, comercializadas em cerca de 2 mil pontos de venda no país cada uma), além da empresa de logística Ícone, criada para suprir a demanda do próprio grupo, cujo galpão ocupa 9.200 m², área quase 30% maior do que o campo do Mineirão.

Empresas familiares, como a Serenata, são a maioria esmagadora no Brasil: representam cerca de 90% dos negócios. Apesar disso, a trajetória de sucesso da marca mineira de instrumentos não é necessariamente o destino de todas elas. A máxima de "pai rico, filho nobre, neto pobre" ainda assombra muitos empreendimentos dessa natureza. Segundo dados do Sebrae, apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e somente 5%, à terceira. Para o advogado Leonardo Messano, professor de direito empresarial do Ibmec, a falta de profissionalização nessas empresas é uma das principais razões de elas muitas vezes não sobreviverem ao processo de sucessão. "Os institutos família, empresa e patrimônio se confundem muito nesses casos", afirma. "Quando não há processo de sucessão e governança estruturados, pode acontecer de a família tomar a gestão sem ter capacidade para tal." De acordo com Messano, as divergências podem começar ainda na segunda geração, entre o pai e os filhos. "Imagine então na terceira, quando a relação é entre primos", diz. E apesar de as empresas estarem cada vez mais atentas à importância de discutir e construir planos de sucessão familiar e governança corporativa, pesquisa de 2015 da consultora PwC mostra que apenas 11% das empresas familiares brasileiras possuem planos de sucessão bem estruturados e documentados.

Rogério Bousas, que tem uma irmã e um irmão mais novos, enxergou cedo a importância dessas ferramentas. O grupo Classic tem conselho administrativo há seis anos. Segundo o presidente, a medida foi importante não apenas para que o negócio crescesse, mas também para que a família continuasse harmônica. "Construímos uma estrutura organizada, e isso deu abertura para cada um de nós fazer o que gosta", afirma. No processo de profissionalização da empresa, lembra, seus irmãos preferiram não atuar no dia a dia, apesar de ainda serem sócios e fazerem parte do conselho. "Temos os fóruns adequados para discutir questões relativas ao negócio, e todos sabem a regra do jogo", diz.

O presidente da Minasligas, segunda maior produtora de ferro silício e quarta de silício metálico do país, Henrique Simões Zica, também viveu na pele o processo de profissionalização do negócio. Engenheiro de formação, ele já estava sendo preparado para assumir as rédeas (trabalhava havia anos na empresa e era diretor industrial) quando seu pai, então presidente, morreu, em 2008. Tiveram de acelerar o processo e buscaram apoio de uma consultoria externa para implementar melhorias de governança, regras na diretoria e os conselhos familiar e sócio-administrativo. Os tios de Henrique, que eram diretores na ocasião, saíram da diretoria e foram para o conselho. "A consultoria nos mostrou a importância da sucessão. Como meus tios estavam na faixa dos 60, 65 anos, começaram a se preocupar em renovar a diretoria", diz. "Com essa reflexão, acabamos criando também critérios para a empresa, não só para a família: diretores e gestores têm de se preocupar em formar sucessores."

É comum, aliás, presidentes de segunda geração implementarem gestões mais colaborativas e técnicas. Filhos que estudaram mais sobre administração e vêm com ideias inovadoras costumam propor mudanças em relação ao que faziam os pais. Zica, por exemplo, diz que sua forma de gestão, em comparação à do pai, é mais aberta, com líderes mais comunicativos e objetivos estratégicos mais claros para a equipe. "A empresa atingiu, assim, três anos sem acidentes de trabalho, o que é um recorde no setor. Somos a primeira do segmento a ter a certificação OHSAS, de segurança e saúde do trabalho", afirma. Também implementaram programas internos de 5S (Senso de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Padronização e Senso de Disciplina), além de mais iniciativas sociais.

Mesmo que positivas, essas mudanças propostas pela segunda geração podem trazer apreensão aos presidentes "originais" e tornar o processo de transição difícil. Nada mais natural, já que um negócio de sucesso, criado do zero, pode ser como um filho para o empreendedor: exigiu anos de dedicação e investimento e é visto como um legado. "Quem fundou assume aquele empreendimento como obra de vida, ou seja, não deseja nada menos do que a eternidade para a empresa que criou", explica Samir Vaz, professor da Fundação Dom Cabral e coautor do livro A Sucessão Como Ela É, lançado no ano passado. "Isso pode dificultar todo o processo, seja porque o mercado associa muito a empresa à figura do fundador, seja por dificuldade do fundador de se afastar", diz. Além disso, Vaz explica que o pai tende a projetar seu próprio perfil nos sucessores, especialmente quando são filhos. Mas mudanças - inclusive de perfil - são importantes, já que circunstâncias, tecnologias, regulações e concorrentes se alteram ao longo dos anos.

Edward Mason I e Edward Mason II passaram por isso durante a transição da presidência da empresa DCML, do ramo de venda e prestação de serviço para mercado de construção e mineração. "No final do processo, tínhamos alguns conflitos. Acho que eu estava querendo levantar voo e ele tentando pousar", conta o filho. Na época da sucessão, Edward II fez algumas mudanças em executivos-chave e diz que o pai ficou receoso com a "ousadia", mas acabou entendendo a posição. "Se eu tivesse mudado tudo de um dia para o outro, ele não teria gostado nada. Mas, como fiz mudanças cirúrgicas e nenhuma sem conversar e explicar a intenção, ele acabou aceitando", afirma. O executivo também implementou um sistema de meritocracia, definindo metas específicas e detalhadas para funcionários de todos os níveis, o que tem auxiliado o negócio, especialmente durante a crise. Deu certo. Em 2016, a empresa registrou o melhor faturamento dos últimos sete anos: 350 milhões de reais.

Mas a transição pode também ser fonte de insegurança para o sucessor, que tem de assumir o posto da pessoa cuja identidade não raro se confunde com a da própria empresa. "Para muitos, a Tracbel é o Luiz Gonzaga", afirma Luiz Gustavo, filho do fundador e atual diretor executivo da empresa de equipamentos pesados, caminhões, ônibus e motores industriais e de embarcação para lazer. Encontrar o seu espaço, para Luiz Gustavo, não foi tão evidente. Pai e filho precisaram passar por uma adaptação que levou tempo. Tiveram dificuldades ao delimitar os papéis de cada um, quando Luiz Gonzaga saiu do dia a dia da operação. Uma consultoria externa foi chamada para ajudar na transição. "Não é um processo natural, é sofrido e demorado. Mas vejo que meu pai está feliz, fazendo o que gosta, sem se desgastar tanto na rotina. Eu também amo o que faço", afirma. Atualmente, o papel do fundador é mais consultivo, mas seu filho garante que a presença dele nas viagens para visitas a clientes, por exemplo, é essencial. "Exerço um papel institucional", diz Luiz Gonzaga. "Levo a política e a filosofia do negócio para onde for necessário."

Se há quem faça carreira, desde o início, na empresa da família, esse não foi o caso de Bruno Nunes, presidente da marca de roupas masculinas Zak. Mesmo gostando de moda desde pequeno e com a certeza de que esse era o ramo no qual queria trabalhar, não quis se prender à companhia dirigida pelo pai. Na adolescência foi estudar na Inglaterra, onde também fez faculdade de administração. Enquanto estava na graduação, trabalhou por algum tempo como comprador para a Zak, mas depois se tornou vendedor numa loja da Emporio Armani, em Londres. Quando voltou, foi supervisor de vendas na empresa da família por alguns anos, depois se mudou para São Paulo, onde foi gerente de exportações na Ellus e gerente comercial da divisão de tecidos da Paramount Têxteis. Morou ainda no Rio Grande do Sul, onde trabalhou na divisão de vestuário da marca Olympikus. Só depois de toda essa experiência externa é que decidiu abrir uma loja da Zak em Porto Alegre e, em seguida, ajudar o pai nos negócios também em BH. "A empresa estava crescendo, e criamos áreas que antes não existiam, como estilo e marketing", afirma. "Quando vi, estava envolvido e fui conquistando meu espaço e confiança." Ele diminuiu o número de marcas de fora vendidas nas lojas, mantendo apenas três: Diesel, Ricardo Almeida e Armani Jeans. Hoje, a marca própria representa 90% dos negócios.

Nem todos que desejam ter novas experiências, no entanto, precisam explorar outros lugares de trabalho; podem também adaptar a atuação do próprio negócio. A Artec, por exemplo, empresa do setor de climatização, começou focada em refrigeração, especialmente de câmaras frigoríficas. Foi nesse negócio que Elerson Murta, filho do fundador, Luiz Otávio Murta, começou a trabalhar, aos 13 anos. À medida que o tempo passou, com a experiência adquirida na empresa e na faculdade de engenharia, ele enxergou novas oportunidades de mercado e propôs ao pai que empreendessem mais, ampliassem a atuação e investissem em climatização. Seu Luiz Otávio não topou. "Ele achava que seu caminho já estava feito, que era hora de pensar na aposentadoria", conta. Assim, Elerson se tornou diretor e, em 2010, passou a investir em climatização comercial, sobretudo de grandes obras, como shoppings, hospitais e aeroportos. "Pude aliar a oportunidade de crescimento da empresa com o meu interesse pela engenharia, por obras. O que gosto mesmo é de usar botina, não sapato", conta. A empresa, que tinha quatro funcionários antes da guinada, chegou a ter 60, e a atuação, que era restrita a BH, expandiu-se para todo o Brasil. "Meu pai me ensinou a pescar com vara. Um dia, experimentei pescar com rede, e descobri uma nova maneira de explorar o nosso mercado. Mas tudo começou com ele", diz.

A naturalidade em algumas sucessões de presidência, como na Zak ou na Artec, pode ter sido facilitada pelo fato de que irmãos dos atuais diretores tenham preferido seguir outros caminhos profissionais. No caso da família Menin, por sua vez, a situação seria em tese mais difícil, já que os dois filhos homens de Rubens Menin, fundador da construtora MRV, se formaram em engenharia e  iniciaram suas carreiras na principal empresa do pai.

O mais velho, Rafael, é hoje CEO da empresa, ao lado do primo Eduardo Fischer. Já João Vitor, um ano mais novo que Rafael, sempre se interessou pelo mercado financeiro e, em vez de ficar na MRV, resolveu investir no crescimento de outra empresa do grupo, o banco Intermedium, do qual é hoje presidente. "Meu irmão mais velho estava em um ciclo mais avançado na MRV. Minha irmã [Maria Fernanda] é advogada e atuava no setor jurídico da empresa. Foi um caminho natural que eu, dos três filhos, acabasse tendo essa experiência diferente", afirma João Vítor.

A escolha não foi boa apenas para ele, como também para a empresa que decidiu comandar. "À medida que a família tinha alguém 100% do tempo lá, o negócio passou a ter mais importância", explica. "Isso ajudou a mostrar a relevância que a Intermedium Financeira poderia ter." Fundada em 1994, a empresa foi crescendo, conquistando novos mercados, abrindo-se para novos produtos, até se transformar no banco Intermedium- três anos depois da entrada de João Vítor. Para a família, a escolha do filho mais novo também foi interessante. "Talvez eu e ele pudéssemos entrar em conflito, mas, como tínhamos perfis diferentes e seguimos caminhos alternativos, isso não aconteceu", diz Rafael. "Foi bom para ele, para mim e, pensando nos ativos da família, o processo de sucessão também ficou equilibrado."

Rafael Menin está à frente da MRV - maior construtora do país, com 40 mil unidades produzidas no ano passado - desde 2014, quando o pai se tornou executive chairman, atuando em um nível mais estratégico e menos operacional. A intenção é que a gestão do grupo continue na família por anos, mas Rafael alerta: isso caso as futuras gerações se interessem e participem do processo sucessório com os demais diretores. "Há espaço para todos, desde que queiram e sejam comprometidos e competentes", afirma, enfatizando a importância da perenidade do negócio. Seu pai sempre ressaltou a necessidade de os irmãos manterem a boa convivência. "Eu vi muitas empresas que começaram em família serem destruídas por causa de briga. Briga não tem vencedor", afirma Rubens Menin. "Sempre procurei passar para os meus filhos que eles têm de ser unidos, que não há outra forma de convivência sustentável que não seja com amor fraterno."

E eles estão certos. Segundo o professor Samir Vaz, se o processo de sucessão é estruturado, se há clareza em relação ao papel dos interessados e os fóruns de discussão são adequados, as companhias familiares têm grande potencial. "As empresas mais longevas ao redor do mundo são justamente as familiares, pois, nelas, os gestores tendem a ter compromisso com um horizonte de tempo maior e tomam decisões mais voltadas para sua sobrevivência, mesmo em momentos difíceis", explica. "O vínculo que existe entre membros da família e organização sugere comprometimento maior com história, valores e percurso trilhado", diz.

A diretora em Minas do grupo de concessionárias Tecar, Mariana Normanha, cita Isaac Newton ao falar sobre o legado do pai, João Maurício Normanha, e da posição que ela ocupa como herdeira e gestora no negócio. "Newton disse: 'se vi mais longe, foi por estar de pé sobre ombros de gigantes"', lembra. "E, ao trabalhar com meu pai, eu tive a opção de começar a partir de um ponto mais avançado, não do zero, porque ele já tinha percorrido todo um caminho", diz. "Isso tem muito valor."

Mariana, o pai e o irmão, João Henrique, dirigem, cada um, uma regional do grupo. O fundador, ainda 100% ativo, fica em Goiânia, onde o negócio foi criado. O irmão mais velho de Mariana fica em Brasília, e a caçula foi escolhida para gerir os negócios em Minas. "Nosso pai já nos considera mais sócios do que sucessores", explica. E essa forma de fazer negócio tem funcionado. O grupo, que começou com uma loja em Goiânia, em 1992, já tem 30 concessionárias no país e representa sete montadoras. Só em BH, são cinco lojas, quatro das quais inauguradas sob gestão de Mariana. "Ele nos deu espaço para errar, entende a importância disso. Eu e meu irmão também nos respeitamos muito e respeitamos o espaço um do outro", completa.

Valorizar o esforço do fundador também é um sentimento diário para o diretor da empresa de turismo Belvitur, Marcelo Cohen. "Meu pai é meu tutor, amigo, quem me ensinou tudo. É minha grande inspiração e orgulho", afirma Marcelo, que começou a trabalhar no negócio, que tem mais de cinco décadas, aos 18 anos. Segundo o empresário, esse sentimento é o que orienta os valores da empresa  e o que lhes permitiu superar várias adversidades ao longo do tempo, muitas delas enfrentadas quando Marcelo já estava à frente da operação. "O mais importante é manter os pagamentos em dia, a satisfação dos funcionários e sermos idôneos, corretos. Temos zero reclamação no Procon, isso é muito gratificante." A agência, que era exclusivamente voltada para turismo corporativo, expandiu sua atuação para o ramo de lazer, em 2012, quando o segmento original ficou saturado. Em seguida, Marcelo ampliou a atuação para o negócio de câmbio. Na iminência da atual crise econômica, no intuito de ganhar escala, investiram em plataformas on-line. Resultado: faturou em 2016 quase 600 milhões de reais, um crescimento de 20% em relação ao ano anterior. A empresa é hoje a maior agência do estado e quinta maior do Brasil em venda de bilhetes aéreos. Sinal de que o esforço está rendendo frutos. "Hoje estou na retaguarda e ele, na linha de frente", diz o judeu e fundador da Belvitur, David Cohen,. "Quando vejo minha empresa voando tão alto, penso: o orgulho é todo meu".

Clique nos nomes abaixo e leia o perfil de cada um dos herdeiros:

Rafael Menin (MRV)
Edward Munson Mason (DCML)
Rogério Garcia (Serenata)
Mariana Abrão Normanha (Tecar)
Marcelo Cohen (Belvitur)
Bruno Nunes (Zak)
Henrique Simôes Zica (Minasligas)
Luiz Gustavo Magalhães Pereira (Tracbel)
João Vitor Menin (Banco Intermedium)
Elerson Murta (Artec)