Novo presidente da Filarmônica mira sustentabilidade financeira

Fundada em 2008, com mais de 1,7 milhão de espectadores e 1,4 mil concertos realizados, a Orquestra Filarmônica de Minas Gerais - assim como sua belíssima sede, localizada no Barro Preto - é um patrimônio do estado. Desde fevereiro de 2026, esse tesouro está sob nova direção. Depois de 18 anos, Diomar Silveira deixou o comando do Instituto Cultural Filarmônica. O escolhido para sucedê-lo foi Wilson Brumer, executivo com larga experiência em empresas como Vale, Usiminas e Aperam, além de uma bem avaliada passagem pelo poder público estadual. Entre seus desafios à frente do instituto estão aprimorar a governança e “criar uma sustentabilidade financeira”, como costuma dizer. Por ano, a Filarmônica custa R$ 55 milhões, sendo que cerca de 35% desse montante vem dos cofres do governo de Minas. A relação com o estado, que já foi um tanto conturbada, é hoje “a melhor possível”, segundo Brumer. “Se existir algum preconceito, algum ranço, vamos acabar com isso. Eu sou defensor do diálogo”, afirma, lembrando que uma de suas primeiras ações foi visitar todas as secretarias estaduais. Nesta conversa, realizada em maio no hall da Sala Minas Gerais, enquanto músicos ensaiavam os últimos acordes para os Concertos Didáticos, apresentações gratuitas dedicadas a estudantes do ensino fundamental e médio, Wilson Brumer conta detalhes de sua escolha, fala da importância de mostrar o que Minas tem de bom e dá uma excelente notícia aos frequentadores: em breve, o entorno da Sala Minas Gerais deve ganhar um espaço gastronômico. 

 

Wilson Brumer - Sempre que tenho a oportunidade, eu gosto de elogiar o trabalho do meu antecessor, o Diomar Silveira, que estava aqui desde a fundação do instituto. Nesse período, ele enfrentou problemas de várias naturezas, enfrentou pandemia, enfrentou discussões enormes…  Eu também digo que sem ele dificilmente nós teríamos chegado aonde chegamos. E meu grande desafio é entregar para quem me suceder algo ainda melhor do que o que eu recebi dele. Essa é a filosofia de vida que eu sempre carrego na minha vida profissional. Como o Diomar já demonstrava um certo cansaço, que é natural depois de tanto tempo, houve uma discussão no conselho de como fazer essa transição a mais tranquila possível, a mais harmônica possível, reconhecendo todo o trabalho que ele fez. E o conselho então, por meio do seu presidente, Paulo Paiva, me perguntou se eu gostaria de assumir esse desafio. Eu confesso que não estava nem imaginando isso, nessa altura da vida, apesar de continuar ativo. É um desafio novo, mas no fundo estou fazendo o que sempre fiz. Estou gerindo pessoas. 

 

 

Não sinto diferença nenhuma. Eu tenho muito orgulho de dizer que o meu primeiro trabalho, o meu primeiro emprego, foi em um posto de gasolina. Lá, você tinha o dono do carro, que à época era chamado de doutor; tinha os frentistas, que era o pessoal de mais baixa renda; e o dono do posto. Depois, fui trabalhar no escritório de uma revenda de automóveis, em que lidava do mecânico ao proprietário da empresa. Aí vou para uma Vale. Novamente, lidar com pessoas. Então, cada empresa tem a sua peculiaridade e não vejo nenhum grande desafio de tratar de novo com pessoas. 

 

 

Quando eu aceitei o convite para ser secretário de Estado, também nunca tinha passado por essa experiência. As pessoas perguntavam: “Qual a diferença entre gerir uma empresa privada e uma pública?”. Além da secretaria, você tinha no organograma as empresas do estado, num modelo que permanece até hoje. Acabou que não senti nenhuma dificuldade. Na época, eu combinei com o governador [Aécio Neves] que, se eu pudesse contribuir com alguma coisa, era exatamente trazer os conceitos do setor privado para o governo. E, modéstia à parte, acho que foi um trabalho no qual eu aprendi muito. Saímos mais cidadãos quando saímos do governo. E tenho certeza de que as empresas que foram geridas melhoraram muito. Quando começamos, a Cemig, por exemplo, tinha valor de mercado de R$ 4 bilhões. Depois de quatro anos, R$ 20 bilhões. Ela continuou se valorizando depois, mas só nessa época foi uma valorização de cinco vezes, graças a governança, mais transparência, melhoria da comunicação. Enfim, no fundo, eu costumo dizer que gerir nada mais é do que implantar o óbvio. E às vezes é difícil implantar o óbvio. Mas nada mais do que isso. 

 

 

Nós temos dois pontos, vamos chamar assim, de foco. Primeiro, governança. Esse é um tema constante em qualquer lugar que eu passo. Eu costumo dizer que o que eu faço hoje tem que ser melhor do que o que eu fiz ontem. E amanhã terá de ser melhor do que estou fazendo hoje. É um processo contínuo de aprimoramento da governança. O que é que seria isso? Trazer o conselho mais próximo da gestão administrativa. Eu sempre insisto que conselhos de administração e a área executiva têm de estar muito próximos. Eu não conheço histórias de empresas, de organizações, em que há um distanciamento. Suas funções devem ser vistas como complementares e não opostas. Nesse sentido, já criamos comitês que vão aproximar mais o conselho da área de gestão, do dia a dia. São comitês ligados a pessoas, a melhorias da governança e à sucessão. Todos nós temos a obrigação de criar sucessores. Eu uso uma frase há tantos anos que nem sei se é mais minha: “Competência não tem medo de competência”. Você tem de se cercar de pessoas que são melhores do que você, que são mais competentes do que você. Outro grande desafio é criar uma sustentabilidade financeira. Aqui é uma OS, uma organização social, que é uma forma de PPP [parceria público privada]. Nós temos aqui uma participação do Estado e ao mesmo tempo temos de procurar o setor privado. Esse é o grande desafio de curto prazo. Eu tenho procurado ampliar mais o número de eventuais patrocinadores. Por que isso? Para não ficarmos tão dependentes de um tipo de governo, de uma ideologia. No mundo todo, o setor de cultura é uma junção de Estado e setor privado. E se existe o risco do próprio Estado, existe o risco do setor privado. Se hoje uma empresa está em determinada situação, amanhã pode estar em outra. A empresa também muda sua estratégia, sua filosofia. 

 

 

Já aprovamos no conselho, e eu quero ver se lançamos nos próximos meses, um endowment, que é um fundo patrimonial. Você procura um mecenas, vamos chamar assim, na área de cultura, e esse fundo patrimonial só pode usar a rentabilidade dele para aquele uso especial, no nosso caso, para sustentar o instituto. Será fácil? Não. Se fosse fácil alguém já tinha feito, né? Será fácil em Minas Gerais? Não. Será fácil no Brasil? Não. Mas vamos procurar as relações que tivermos para tentar montar isso, sabendo que é um processo de médio e longo prazo. Onde isso acontece? Para darmos um exemplo, é mais comum nas áreas de saúde e educação, até porque tem mais, eu diria, apelo. Na área de cultura, o Masp [Museu de Arte de São Paulo] já implantou o dele. Estou percebendo que outros órgãos de cultura estão pensando a mesma coisa. Mas, de novo, temos de encarar isso como um processo de médio e longo prazo. Aliado a isso, mais na linha do curto prazo, nós temos vários movimentos, como os Amigos da Filarmônica. São pessoas que gostam de vir aqui e conseguem abater o valor do Imposto de Renda. Muitas pessoas pensam que é uma doação, mas na verdade é uma transferência daquilo que ele teria de pagar de imposto, para aquele projeto que ele acha interessante. Seguindo a mesma linha vamos implantar aqui as Amigas da Filarmônica. Nós temos os patrocinadores, que são empresas maiores, mas temos a intenção também de trazer as médias e pequenas empresas Amigas da Filarmônica. Aquelas que têm lucro real, certamente podem fazer disso como uma forma de abatimento do seu imposto. Mas a grande vantagem que eu vejo, além do aspecto financeiro, é atrair novos públicos aqui para a nossa sala, para a nossa casa e certamente fazendo da música um fator de inserção social. 

 

 

O ano de 2026 já está resolvido. Eu tenho uma filosofia de estar sempre olhando um ano, pelo menos, à frente. Estou começando a trabalhar pensando em 2027. 

 

 

Em torno de R$ 55 milhões. 

 

Mais ou menos 35%. O restante vem de uma somatória de coisas. São os patrocinadores, a bilheteria, os assinantes… A vantagem dos assinantes é que você tem uma receita recorrente. Temos também a possibilidade de um uso maior da sala, para eventos corporativos ou coisas do tipo quando ela não estiver sendo usada por nós.  

 

 

A melhor possível. Uma das primeiras coisas que eu fiz, logo que cheguei, foi visitar todas as secretarias. Se existir algum preconceito, algum ranço, vamos acabar com isso. Eu sou defensor do diálogo. Sou defensor de mostrar o que está certo e o que está errado. Vamos corrigir o que precisa ser corrigido e melhorar o que está bom. Eu tenho dito, inclusive, que o governo tem de usar mais esse patrimônio, que deve ser orgulho de todos nós mineiros, até na linha do seu desenvolvimento econômico social. Vou dar um exemplo prático. Eu procurei a área de desenvolvimento econômico e disse: “Se na época em que eu passei pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico existisse esta sala, eu certamente estaria vendendo como um grande patrimônio de Minas”. Em que sentido? Estaria mostrando aos investidores o que nós temos em Minas Gerais. Tem de levá-los ao Mercado Central? Claro. À Praça da Liberdade, a Inhotim, às cidades históricas? Sim. A cultura também precisa ser uma forma de atração de investimento, atração de mais negócios para Minas Gerais.

Precisamos parar com essa ideia de que Minas trabalha em silêncio. Nós precisamos mostrar o que temos de bom e temos muita coisa boa para ser mostrada. 

 

 

Eu acompanhei esse assunto de longe. Certamente, a Fiemg será sempre bem-vinda sob a forma de parcerias. Mas esse assunto já está encerrado, tanto no governo quanto na própria federação. 

 

Temos de acabar com essa ideia de que a Filarmônica é coisa de elite. Não é verdade. E essa foi uma demonstração disso. Se fossemos uma empresa - e a gente tem de gerir como se uma empresa fosse, guardadas as devidas proporções - teríamos que diversificar nossa atuação. E temos vários produtos, vamos chamar assim. O concerto que é realizado numa quinta, numa sexta-feira, não é o mesmo concerto que a gente faz na próxima quinta ou sexta-feira. Temos os concertos para a juventude; concertos ao ar livre, como o que realizamos no Dia das Mães em Betim; didáticos, que são aqueles programas em que os monitores vão nas escolas para introduzir as crianças à música clássica e depois elas vêm aqui. 

 

 

Um dos nossos objetivos é melhorar o ambiente em que estamos. Estamos em uma praça que é muito frequentada aos fins de semana. Um dos grandes pontos que ouvimos dos frequentadores é que os concertos acabam por volta de 22h30 e não tem mais restaurantes abertos em Belo Horizonte. Recentemente, a Codemig, que é dona também desta sala, firmou uma parceria com a Ânima Educação para fazer na Mineiraria, aqui do lado, uma escola de gastronomia. Para nós, nada melhor do que isso. Nós temos aqui o cliente ávido por um restaurante e eles abrem uma escola de gastronomia? 

 

É. Você imagina o público saindo daqui numa quinta ou sexta-feira e ter um lugar para tomar um vinho, jantar? Com a Mineiraria, vai dar. A nossa praça também está sob a gestão do instituto e até hoje não foi utilizada adequadamente. Mas estamos encaminhando para uma novidade em junho, julho, no máximo.